「クリスピー・クリーム・ドーナツ」がどん底から復活→給食に出てたたまごドーナツが一番うまい。

カリッ、フワ、トロ～。日本に上陸したドーナツを食べるために、人々は長蛇の列を成し、あっという間に「行列のできるドーナツ店」の称号を手にした。クリスピー・クリーム・ドーナツ（以下、クリスピー・ドーナツ）である。

「懐かしいねえ。オレも新宿の店で並んだよ。平日にもかかわらず、1時間以上並んだ」といった人も多いのでは。その後、首都圏で店舗を増やし、大阪、名古屋などでも攻勢が続いた。出店するところ、出店するところで黒山の人だかりができ、9年間で64店舗にまで増えた。

しかし、熱狂は長く続かなかった。大手コンビニがドーナツ事業に参入したこともあって、“クリスピー離れ”が進んだのだ。急成長の反動などもあって、2015年3月期に8億1000万円の純損失に。店舗数は17年9月末に46店舗まで減少した。「もうクリスピーはダメだね。日本から撤退するでしょ」とささやかれていたなかで、復活の兆しがうかがえるのだ。

既存店売上高は9カ月連続でプラスを維持。3期連続で赤字が続いていたが、18年3月期は4期ぶりに増益を確保した。店舗は首都圏を中心に10店以上出すという。瀬戸際に立たされていたクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンは、なぜ蘇ることができたのか。同社でマーケティングを担当している大内めぐ美さんに話を聞いた。聞き手は、ITmedia ビジネスオンラインの土肥義則。

●“できたてドーナツ”が話題に

土肥：　クリスピー・ドーナツは1937年に米国で産声をあげて、いまではカナダ、オーストラリア、中国など27カ国で1100店舗ほど展開しているそうですね。日本には2006年に上陸して、新宿に1号店を構えました。メディアが大きく取り上げたこともあって、お客は殺到。連日、行列ができていて、当時のワタシも「日本のドーナツ屋さんとは違うなあ」と感心していました。

何に感心していたのかというと、列に並んでいる客に“できたてのドーナツ”を配っていたこと。できたてのドーナツを食べる機会はなかなかないので、長時間待っていても、あつあつのドーナツを食べることで客は満足していたのではないでしょうか。

もうひとつはパッケージ。日本のドーナツ屋さんはドーナツをタテに並べますが、クリスピー・ドーナツは違う。平置きにして並べるので、どうしても箱が大きくなる。街中を歩いていても、大きい箱が目立つので、「あの人、クリスピーのドーナツを買っている。いいなあ」と感じた人も多かったのではないでしょうか。パッケージを広告にするなんて「やっぱり米国のブランドは違う」と思ったのですが、熱狂は長く続きませんでした。数年後には行列を目にすることはほとんどありませんでしたし、店舗も大幅に削減しました。

「もうクリスピーはダメだ。日本から撤退するんじゃないの？」といった厳しい声があったなかで、既存店の売り上げは9カ月連続で伸ばしているとか。4期ぶりに増益を確保して、店舗も再び増やす。どん底から復活した話をお聞きする前に、なぜ業績が低迷したのか。そのへんの話を聞かせてください。

大内：　外的要因と内的要因があったのではないでしょうか。外的要因としては、やはりコンビニがドーナツ事業に参入したことが大きい。ただ、コンビニの場合、淹れたてコーヒーを購入するお客さんに「もう一品」という狙いで、ドーナツを展開していましたよね。当社の場合は、お土産やテイクアウトで購入するお客さんが多いので、ものすごく影響を受けたわけではありません。むしろ、内的要因によって業績が低迷したと分析しました。

土肥：　内的要因？　何があったのでしょうか？

●行列ができていた一方で、落とし穴があった

大内：　日本に上陸して、連日のように行列ができたわけですが、そこに落とし穴がありました。たくさんのお客さんが来られるので、店のスタッフは「いかに早く、いかに効率よく」対応することばかり考えていました。「はい、並んで、並んで」といった感じで。箱で購入される人はこちらに並んでくださいね、バラで購入される人はこちらに並んでくださいね、といった具合に行列をさばくオペレーションになっていました。

ものすごい勢いで売り上げが伸びていた、ものすごい勢いで店が増えていた。こうした背景もあって、現場はちょっと混乱していました。店によってレイアウトが違うので、店長は独自のやり方でうまく回していても、違う店に行くと同じやり方がうまくいくとは限りません。そうした状況だったので、お客さんにとっては「店によって対応が違うなあ」と感じられたかもしれません。会社全体で情報共有がうまくいっていなかったので、これではいけないと反省しました。

「いかに早く、いかに効率よく」といった対応ではなくて、できるだけ丁寧に接客する。以前は現場に任せる傾向があったのですが、会社として人材教育にチカラを入れるようにしました。商品をきちんと説明することができているのか、お客さんにきちんと接客できているのか、お店でゆっくりくつろいでいただけているのか。どこの店に行っても、心地よく感じられるサービスを受けられるように、改善していきました。

土肥：　「いかに早く、いかに効率よく」といったオペレーションを見直すために、人材教育にチカラを入れたそうで。ただ、いくら「商品を説明するようにしました」「接客も変わりました」といっても、客はどのように感じているのか。満足度がそれほど高くなければ、手前みそになってしまいます。

大内：　顧客満足度を調査したところ、前年比で6％伸びました。いくつかの項目があるなかで、特に「担当店員の親しみやすさやスピード」などが目立っていました。あと、以前に比べて、店舗間の差異がほとんどなくなりました。

土肥：　お店でゆっくりくつろいでもらうには、スタッフの対応だけでは難しいですよね。

大内：　いくつかの店でレイアウトを変更しました。例えば、東京の有楽町、渋谷、大阪の阿倍野などの店舗では席数を減らしました。以前は席数が多かったので、座ったお客さんは「ちょっと狭いな」「隣の人と近いな」と感じられたかもしれません。店内で心地よさを感じてもらうために、席数を20％ほど減らしました。

●席数を減らして客数を増やす

土肥：　外食チェーンの多くは売り上げを伸ばすために、できるだけたくさんの席を配置しますよね。でもクリスピー・ドーナツは心地よさを優先するために席数を減らした。そうすると、売り上げにも影響が出たのではないでしょうか？

大内：　いえ、売り上げは逆に10％ほど伸びました。

土肥：　おお。

大内：　誤解していただきたくないのですが、リニューアルの目的は席数を減らすことではありません。お客さんに心地よさを感じてもらうために、以前のようなぎゅーぎゅーのレイアウトは改善することにしました。結果、売り上げが伸びたということです。

土肥：　業績が低迷した原因として、内的要因が大きかったということで、オペレーション、店舗レイアウトを見直しました。そのほか、何か着手したことは？

大内：　日本で最も売れている商品は何か。断トツで「オリジナル・グレーズド」。当社は創業してから80年以上が経っていますが、オリジナル・グレーズドのレシピは一度も変えていません。世界共通の定番商品とも言えるのですが、日本でこのドーナツに次ぐ「ヒット商品」をつくることができていませんでした。

どうすればヒット商品をつくることができるのか。何をすればいいのか。オリジナル・グレーズドにチョコレートをトッピングしたり、ジャムをのせたり、シュガーをまぶしたりといった商品を出してきましたが、爆発的に売れたわけではありません。ああでもないこうでもないと考えて、創業時から味を変えていないオリジナル・グレーズドを生かしつつ、第2の核となるドーナツをつくることにしました。

グレーズドの表面をバナーであぶることで、ドーナツに苦味とカリッとした食感を加える。中にはカスタードクリームを詰めることで、トロリとした食感を味わえる。「ブリュレ グレーズド カスタード」という商品名で、2016年11月に発売したところすぐに話題になって、売り上げを見ると全商品（通常14～15種類）のなかで2位にランクインしました。

土肥：　ふむ。ただ、新商品ってご祝儀相場のようなものがあって、販売当初はよく売れるのですが、その後はイマイチといったケースが多いですよね。他社でも「継続して売れることが大切」といった話をよく聞くのですが、この商品はどうだったのでしょうか？

●ブリュレ グレーズド カスタードは2位を維持

大内：　ご指摘のとおり、当社でも同じような傾向があります。新商品を販売したところ、当初はよく売れてもその後はちょっと……といったケースがありますが、ブリュレ グレーズド カスタードは違う。発売してすぐに2位になって、その後も2位を維持しています。

土肥：　そうした商品はこれまでにもあったのでしょうか？

大内：　いえ、なかったです。先ほどもご紹介したとおり、最も売れているのは「オリジナル・グレーズド」。2位はチョコレートにカラフルなキャンディスプリンクルを加えた「チョコ スプリンクル」なのですが、1位と2位の差はものすごくあります。その差を縮めたという意味でも、新商品の貢献は大きいですね。

土肥：　クリスピー・ドーナツはこれまでたくさんの商品を発売してきました。500種類以上も発売してきたので、ヒットしたモノがある一方で、苦戦したモノもあるはず。

大内：　数年ほど前から日本でハロウィンが定着しつつありますが、その前から当社ではハロウィンに関係したドーナツを発売していました。そのころはあまり売れなかったのですが、ハロウィンが盛り上がっていくと、それに合わせてドーナツも売れていきました。

同じようにイースター（復活祭）にちなんだ商品を発売しました。卵からひよこが顔を出しているドーナツを発売したのですが、日本でイースターと聞いても、まだまだ「なにそれ？」という人が多いですよね。こうした背景もあって、現時点でハロウィン関連のドーナツと比べると売り上げは低いです。

土肥：　ま、今後のイースターの盛り上がりに期待するということで。

大内：　ドーナツの真ん中に生クリームを加えた「プレミアム クリーム」も苦戦しました。2015年4～5月に販売したものの、ちょっと暑かったこともあって、販売数は伸び悩みました。味はおいしかったので、社内で「いける！」といった声が多かったのですが、残念ながら天候には勝つことが難しく……。

●愛され続けるにはどうしたらいいのか

土肥：　なぜクリスピー・ドーナツの店で並ぶ人が少なくなったのか。「コンビニがドーナツ市場に参入したので、売り上げが減少したんでしょ」と思っていたのですが、実はそうでもない。考えてみれば、コンビニ各社は現在ドーナツにチカラを入れていませんからね。

業績が低迷したのは外的要因というよりも、むしろ内的要因の影響が大きい。行列をさばくためのオペレーションを見直したり、店内の席数を減らしたり、日本流の新定番を開発したり――。この3つがうまくかみあったことで、業績が回復しつつあるわけですね。

大内：　海外チェーンで「日本に上陸したけれども、数年後に撤退」といったところがありますよね。当初は物珍しさもあって話題にはなるけれど、その後はお客さんが離れていくといった具合に。当社の場合、「日本で長く定着して、愛されるブランドに育てようね」と考えていました。では、長く愛されるためにはどうすればいいのか。

オープンして10年ほどが経ったころに、「選択と集中」を考えて、店舗戦略を見直しました。東京、大阪、名古屋などに経営リソースを集中させて、それ以外のところは撤退することに。その後、ネガティブなニュースが流れたこともあって、社内で“負け癖”のようなものが付いていたのかもしれません。「これをやってもうまくいかなかったよね」「あれをやってもうまくいかなかったよね」「なにをやってもうまくいかないよね」といった感じで。

土肥：　クリスピー・ドーナツは店舗ビジネスなので、店で働く人たちがそのようなマインドであればブランドイメージが悪くなりますよね。

大内：　負け癖をなくすためにはどうすればいいのか。小さな成功を積み上げるしかありませんでした。ちょっした成功でも社内で情報を共有する。小さな成功を何度も積み重ねていくことで、少しずつ変わってきたのかもしれません。

土肥：　行列はもういらない？

大内：　繰り返しになりますが、日本で長く定着して、愛され続けるにはどうしたらいいのか。そのことを考え続けなければいけません。

引用元: https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20180530-00000021-zdn_mkt-bus_all

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